STRUKTUR ORGANISASI, AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN DAN PUSAT TANGGUNG JAWAB

STRUKTUR ORGANISASI, AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN DAN PUSAT TANGGUNG JAWAB

STRUKTUR ORGANISASI

Organisasi dibangun untuk mencapai suatu tujuan yang pencapaiannya hanya dapat diwujudkan melalui usaha bersama melibatkan banyak individu. Efektivitas organisasi untuk mewujudkan tujuan bersama ini sangat ditentukan oleh pengorganisasian sumber daya manusia di dalam memanfaatkan berbagai sumber daya lain (sumber daya modal, uang, alam) untuk mewujudkan tujuan organisasi. Oleh karena itu kemudian dikembangkan struktur organisasi yang mencerminkan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas demi terlaksananya fungsi koordinasi dan pengendalian untuk mencapai tujuan perusahaan.

Keberhasilan program Perencanaan dan Pengendalian Laba atau Penganggaran tak luput juga mendasarkan pada struktur organisasi dan garis pemisah wewenang dan tanggung jawab yang jelas. Dengan struktur organisasi dan pendelegasian wewenang ini, organisasi dapat membuat kerangka yang jelas dimana tujuan organisasi bisa dicapai secara terkoordinasi, efektif dan berkesinambungan.

Aspek Penting Struktur Organisasi dalam Penganggaran

Pengembangan struktur organisasi diawali dengan kegiatan pengorganisasian yang mencakup beberapa komponen mendasar, antara lain :

1)      Membagi perusahaan menjadi unit kerja yang dapat dikelola (contoh divisi atau bagian).

2)      Menugaskan atau mendelegasikan tanggung jawab manajemen.

3)      Mendefinisikan arah dari keputusan-keputusan.

Struktur organisasi merupakan kerangka hubungan antar satuan organisasi yang di dalamnya terdapat pejabat, tugas dan wewenang yang masing-masing mempunyai peran tertentu dalam kesatuan yang utuh (Slamet Sugiri, 2004).

Pembagian Wewenang dan Tanggung Jawab

Tujuan jangka pendek perusahaan adalah untuk memperoleh laba dengan memproduksi dan menjual barang jadi. Direktur utama dan direktur-direktur lainnya bertanggung jawab terhadap pencapaian laba (profit). Wewenang untuk menentukan harga jual dan mengeluarkan biaya (cost) sehubungan dengan penjualan barang jadi didelegasikan kepada Direktur pemasaran, kemuadian disampaikan kepada Manajer Pemasaran Wilayah.

2      2         2         2         2         2         2         2         2         2         2         2         2

AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN

Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu unsur dasar penganggaran. Akuntansi Pertanggungjawaban merupakan proses penyusunan laporan –laporan kinerja yang dikaitkan kepada individu atau anggota-anggota kelompok sebuah organisasi dengan suatu cara yang menekankan pada faktor-faktor yang dapat dikendalikan oleh individu-individu atau anggota-anggota kelompok tersebut. Fokus dari akuntansi pertanggungjawaban adalah unit-unit organisasi yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan kegiatan atau mencapai tujuan tertentu. (Slamet Sugiri, 2004)

Akuntansi biaya historis mempunyai dua tujuan utama sehubungan dengan data keuangan, yakni:

1)      Untuk menentukan pendapatan dan biaya (termasuk harga pokok barang/jasa yang dihasilkan).

2)      Untuk menyediakan data pendapatan dan biaya yang relevan untuk perencanaan dan pengendalian biaya.

Oleh karena itu untuk menyelenggarakan Perencanaan dan Pengendalian Laba (Penganggaran) yang sehat harus diselenggarakan berdasar sistem akuntansi pertanggungjawaban.

Akuntansi Biaya Tradisional versus Akuntansi Pertanggungjawaban

Secara tradisional, akuntansi biaya lebih berfokus pada perhitungan biaya produk, sedangkan dalam akuntansi pertanggungjawaban, penekanan pada perencanaan dan pengendalian biaya lebih diutamakan.

Laporan Pertanggungjawaban

Laporan kinerja dapat disusun untuk melaporkan kinerja unit organisasi atau kinerja manajer unit organisasi tersebut.

Karakteristik penting pelaporan kinerja penganggaran adalah sebagai berikut (Welsch,1998):

1)      Kinerja diklasifikasikan menurut tanggung jawab yang dibebankan, sehingga laporan harus sesuai dengan struktur organisasi.

2)      Hal-hal yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan harus ditentukan. Disini harus dibedakan dengan jela, karena kinerja manajer dinilai (diukur) di bawah wewenang dan tanggung jawab manajemen yang dipengaruhinya (dapat dikendalikan oleh manajer).

3)      Dibuat laporan yang tepat waktu. Untuk pengendalian yang efekti, laporan kinerja harus diterbitkan dalam periode interim, seperti bulanan, mingguan  atau bahkan dalam beberapa kasus, secara harian.

4)      Penekanan diberikan pada perbandingan antara hasil yang direncanakan dengan yang aktual. Laporan kinerja harus diperhatikan untuk mencari kemungkinan penyebab terjadinya perbedaan (varians).

Ukuran Kinerja: Moneter dan Nonmoneter

Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter (uang), karena unit moneter dianggap sebagai dominator umum. Dapat dijumlahkan dan diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual income menjadi ukuran kinerja secara luas digunakan.

Frekuensi Pelaporan Kinerja

Frekuensi pelaporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan, agar manajer dapat melakukan tindakan perbaikan dengan tepat. Secara umum frekuensi pelaporan berbeda-beda bergantung pada level manajemen dan tingkatan karyawan pada setiap level.

2      2         2         2         2         2         2         2         2         2         2         2         2

PUSAT TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY CENTER)

Untuk meningkatkan  efisiensi manajerial dan operasional, secara struktural perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang lebih kecil. Unit kecil tersebut sering disebut sebagai pusat pengambilan keputusan atau pusat tanggung jawab (responsibility center). Pusat tanggung jawab dapat didefinisikan sebagai suatu unit organisasi (sub unit) yang dikepalai oleh seorang manajer (resposibility manajer) yang prestasinya/kinerjanya diukur dengan wewenang dan tanggung jawab tertentu.

Berdasarkan ukuran tanggung jawab, pusat tanggung jawab ini dapat diklasifikasikan sebagai berikut:

1.      Pusat biaya (cost center)

2.      Pusat penghasilan (revenue center)

3.      Pusat laba (profit center)

4.      Pusat investasi (investement center)

Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat biaya (cost center) adalah suatu pusat tanggung jawab dimana manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggungjawab dari segi keuangan, untuk laba ataupun investasi dari unitnya. Pusat tanggung jawab ini secara finansial hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya.

Pusat Penghasilan (Revenue Center)

Pusat pengendalian (revenue center) adalah suatu pusat tanggung jawab dimana manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan penghasilan.

Apabila dilihat antara penghasilan dan biaya dievaluasi secara terpisah, maka pusat tanggung jawab ini memiliki tanggung jawab ganda (dual responsibility), yakni sebagai pusat pengndalian, juga sebagai pusat biaya.

Pusat Laba (Profit Center)

Pusat laba (profit center) adalah suatu pusat tanggung jawab diman manajer dinilai kinerjanya atau tanggungjawabnya untuk mengendaliakn penghasilan, biaya dan laba yang terjadi di unit tersebut. Pusat tanggung jawab ini bertanggung jawab terhadap laba yakni selisih antara penghasilan dan biaya.

Pusat Investasi (Investment Center)

Pusat investasi (investement center) adalah suatu pusat tanggung jawab setingkat lebih tinggi dibanding pusat laba. Dalam pusat investasi, manajer dinilai kinerjanya atau tanggung jawabnya terhadap biaya, penghasilan, laba dan jumlah sumber dana yang diinvestasikan dalam harta yang digunakan oleh pusat tadi. Perencanaan dan pengendalian difokuskan pada pengembalian investasi yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab tersebut.

2      2         2         2         2         2         2         2         2         2         2         2         2

LAPORAN KINERJA UNTUK MASING-MASING PUSAT TANGGUNG JAWAB

Laporan Kinerja Untuk Pusat Biaya

Pusat biaya diukur kinerjanya dengan membandingkan antara biaya sesungguhnya dan biaya menurut anggaran. Sehingga laporan kinerja untuk pusat biaya diwujudkan dengan perbandingan antara biaya yang ditetapkan dalam anggaran dan biaya yang sesungguhnya terjadi. Selisih keduanya dikatakan menguntungkan jika biaya sesungguhnya lebih kecil dari yang dianggarkan dan sebaliknya.

Laporan Kinerja Untuk Pusat Penghasilan

Pusat penghasilan diukur prestasinya dengan menbandingkan antara penghasilan sesungguhnya dan penghasilan menurut anggaran. Laporan kinerja keuangan untuk pusat penghasilan disajikan dalam bentuk perbandingan antara penghasilan sesungguhnya dan penghasilan yang dianggarkan, diman selisih antara keduanya inilah yang dianggap penyimpangan.

Selisih harga Jual

 

Selisih Volume Penjualan

Laporan Kinerja Untuk Pusat Laba

Profitabilitas pusat laba dapat diukur dengan tipe pengukuran yakni:

1)      Contribution Margin

2)      Laba Langsung

3)      Laba Terkendali

4)      Laba Sebelum Pajak

5)      Laba Bersih

ü  Contibution Margin dengan mempertimbangkan bahwa ukuran  ini menunjukkan dampak perubahan volume penjualan terhadap laba dan adanya asumsi bahwa biaya tetap tidak tergolong biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba.

ü  Laba langsung menunjukkan jumlah konstribusi pusat laba untuk menutup biayta overhead umum dan laba perusahaan. Pengukuran ini sudah memperhitungkan seluruh biaya yang terjadi di pusat laba (baik yang dapat dikendalikan maupun yang tidak dapat dikendalikan).

ü  Laba Terkendali adalah laba langsung dikurangi biaya alokasian terkendali, dengan dasar bahwa kinerja manajer pusat laba dilakukan setelah mempertimbangkan baik biaya langsung maupun biaya alokasian terkendal.

ü  Laba Sebelum Pajak, seluruh biaya kantor pusat, terkendali maupun tidak, dialokasikan ke pusat-pusat laba.

ü  Laba Bersih adalah dengan mempertimbangkan besarnya pajak penghasilan.

Laporan Kinerja Untuk Pusat Investasi

Pusat investasi sering disebut dengan istilah Divisi atau Strategic Business Unit.

Terdapat dua metode untuk mengukur kinerja pusat investasi, yaitu:

a)      ROI (Return On Investment)

b)      RI (Residual Income)

ü  ROI (Return On Investment)

Formula:

Formula yang lebih rinci untuk menghitung ROI:

Maka secara lengkap formula ROI adalah:

Pengukuran kinerja ROI memiliki beberapa kelebihan, yakni:

i)        Mendorong manajer pusat investasi untuk memperhatikan keterkaitan antara penjualan, biaya dan investasi.

ii)      Mendorong manajer pusat investasi untuk menghemat biaya.

iii)    Mencegah investasi yang tidak produktif.

ROI yang menurun mengindikasikan bahwa investasi yang dilakukan tidak lagi produktif.

ü  RI (Residual Income)

Merupakan selisih antara laba pusat investasi dan kembalian minimal (minimum required rate of return) yang telah ditentukan oleh kantor pusat. Kembalian minimum adalah presentase tertentu yang dikalikan dengan aktiva dari pusat investasi.

Jika RI digunakan  untuk menilai kinerja pusat investasi, maka manajer pusat investasi ini lebih termotivasi untuk memaksimalkan RI, bukan ROI.

Berdasarkan gambaran pengorganisasian perusahaan dan pegukuran kinerja yang telah diberikan, maka untuk melakukan penyusunan program anggaran sebagai suatu sistem perencanaan dan pengendalian biaya dan laba diperlukan langkah-langkah berikut:

1. Mengidentifikasi semua tugas yang harus dilakukan oleh perusahaan itu.
2. Menyusun dan membagi tugas tersebut ke dalam struktur organisasi yang menunjukkan hubungan wewenang dan tanggung jawab masing-masing hierarki.
3. Menentukan pusat-pusat tanggung jawab sebagai penanggung jawab biaya dalam proses penganggaran nantinya.
4. Mengidentifikasi semua jenis biaya yang terjadi.
5. Menentukan jenis biaya mana yang terjadi dasn nantinya menjadi tanggung jawab biaya masing-masing pusat anggaran.

Dengan cara itulah perusahaan dapat menentukan penanggung jawab dalam penganggaran biaya, mengukur kinerja setiap tanggung jawab dan mengaplikasikan program penggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen.